ImprimerL'application de certaines règles de management permet d'obtenir le meilleur de chacun et d'améliorer ainsi les résultats de l'entreprise.
'L'objectif d'une entreprise est de dégager de la rentabilité, et cela quels que soient sa taille et son secteur d'activité. Une gestion intelligente du personnel y contribue dans la mesure où elle permet de tirer le meilleur de chaque salarié. Tirer le meilleur de quelqu'un ne signifie pas l'essorer, mais le faire travailler en exploitant toutes ses capacités et en les développant ', résume le directeur des ressources humaines (DRH) d'un négoce du secteur vinicole.La présence d'un DRH n'est évidemment pas envisageable dans les entreprises viticoles de petite et moyenne taille. Cependant, rien n'empêche les vignerons de reprendre à leur compte les principes de base du management et de les appliquer dans leur gestion quotidienne du personnel. En effet, il est frappant de constater que des professionnels très performants d'un point de vue technique et commercial se révèlent souvent de piètres managers. Des stages destinés aux agriculteurs existent dans toute la France, mais les formateurs constatent que les vignerons restent encore peu concernés par la question. Cette situation devrait évoluer car, en viticulture comme ailleurs, il devient de plus en plus difficile de trouver du personnel qualifié. L'enjeu reste donc de savoir garder les bonnes personnes lorsqu'on les a trouvées. ' Lors de l'embauche d'un nouveau salarié ou de personnel saisonnier, il est important de faire visiter l'exploitation et d'expliquer le processus et la finalité, qu'elle soit quantitative, qualitative ou autre selon les productions. De cette manière, le ou les salariés auront une compréhension globale et situeront mieux leur tâche dans le déroulement général. L'information est ici un facteur de motivation ', indique Bénédicte Guibert. Il est évident que la principale motivation d'un salarié partant travailler le matin est de gagner de l'argent. Cependant, sa motivation à travailler chez Dupont plutôt que chez Durand ne tient pas qu'à sa rémunération, car les salaires sont, en général, assez proches d'un domaine à l'autre dans une même région. C'est une affaire d'ambiance, de motivation et de reconnaissance. ' Dans le travail, il y a trois dimensions : la finalité, le but et les objectifs. La finalité, par exemple, sera de produire un vin de qualité qui donnera du plaisir aux clients. Le but peut être de ne pas dépasser tel rendement et les objectifs sont les étapes pour atteindre le but : des travaux d'ébourgeonnage ou de vendange en vert, par exemple. Situer les salariés dans cette démarche globale, c'est reconnaître leur travail à tous les niveaux. Cela donne un autre état d'esprit, constate Luc Malaizier. Ainsi, une bonne façon de faire participer les salariés est de leur faire goûter les vins qu'ils ont en partie élaborés. ' Le manque de clarté et de précision des consignes revient souvent au palmarès des erreurs. Or, tout ce qui n'est pas clair peut devenir une source de conflit. Cas classique : l'employeur explique rapidement car il estime que c'est évident et le salarié n'a pas compris, mais n'ose pas le dire. ' Le B.A.BA de la communication, c'est d'expliquer le travail à une personne et que cela lui paraisse clair, rappelle Jean Léonard. Les termes techniques doivent être expliqués car, s'ils semblent évidents à l'employeur, ils ne le sont pas nécessairement pour le salarié. ' La façon de donner les consignes est aussi très importante. On évite de le faire dans la précipitation et le stress. ' Pour un travail de taille, on donne d'abord l'objectif qui sera, par exemple, de laisser deux baguettes à tant de bourgeons. On en fait la démonstration et on laisse faire le nouvel arrivant en venant voir, de temps en temps, comment cela se passe et, éventuellement, rectifier quelques erreurs et répondre aux questions ', explique Isabelle Gallot-Lavallée. On est ici au départ de l'acquisition d'une autonomie. ' On ne peut pas envisager d'encadrer ses salariés en permanence, il faut leur confier des tâches et les responsabilités qui vont avec. Cela suppose de les aider à acquérir une certaine autonomie, explique Luc Malaizier. Bien sûr, la marge d'autonomie est à adapter aux capacités de chacun. ' Et il faut être précis dès le départ sur les règles de fonctionnement de l'exploitation comme les horaires, les pauses, la possibilité de fumer, l'entretien du matériel... Pour l'embauche le matin, on précisera si le travail commence à 8 h ou si on arrive à 8 h... La reconnaissance verbale du travail bien fait a aussi son importance car, bien souvent, on se contente de faire des remarques lorsque le travail est mal fait. ' Féliciter quelqu'un qui a bien travaillé, c'est le valoriser et donc le motiver. Mais attention, un travail bien accompli, c'est un travail réalisé comme on a demandé qu'il le soit. Or, bien souvent, on ne félicite la personne que lorsqu'elle en a fait plus, ce qui n'est pas logique. Inversement, lorsque quelque chose ne va pas, on cherche à aider le salarié à rectifier son erreur, mais il ne sert à rien de le démolir et de le dévaloriser ', insiste Jean Léonard. Autre point souvent abordé : comment être ouvert et communicatif sans perdre son autorité ? ' La relation doit s'appuyer sur une reconnaissance de compétence plutôt que sur de l'autorité pure. Etre le chef n'empêche pas de demander un avis. On peut alors remercier les gens de leur avis mais, finalement, faire autrement en leur expliquant pourquoi. En effet, rien n'empêche de diriger et d'organiser le travail tout en gardant un relationnel amical et chaleureux ', estime Luc Malaizier. Enfin, dernier point, le chef d'entreprise n'a pas à jouer l'assistante sociale. ' Lorsqu'un salarié a un problème personnel, on ne peut pas le nier et faire comme si de rien n'était, car un salarié n'est pas qu'un travailleur, c'est une personne à prendre dans sa globalité. Mais on ne peut pas résoudre le problème à sa place. '