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JEAN-CHRISTOPHE MAU, propriétaire du Château Brown, 29 ha de vignes à Léognan, en Gironde. © J.-B. NADEAU
« Quand j'ai acquis le Château Brown (29 ha de vignes à Léognan, en Gironde), deux choix de management s'offraient à moi : soit je faisais la révolution, soit je misais sur l'évolution. Au quotidien, au vignoble ou à la cave, certaines choses ne fonctionnaient pas. Cela ne pouvait pas continuer au regard de mon ambition à produire des vins qualitatifs. Il fallait trouver une façon de changer les pratiques », se souvient Jean-Christophe Mau, qui, toutefois, est resté discret sur les dysfonctionnements en question.
L'homme prend le parti de faire évoluer les choses en douceur en s'inspirant des pratiques du Kaizen qu'il développe auprès des neuf salariés du domaine. « J'ai besoin de ces gens comme ils ont besoin de moi. Il n'est pas question de m'en séparer », justifie-t-il.
Des employés impliqués
La voie choisie n'est pas la plus rapide, souligne Jean-Christophe Mau, mais elle est profitable. Elle repose sur un élément central : la participation des salariés. « Le travail qu'ils exercent est vite répétitif. Ils peuvent rapidement tomber dans la routine et ne plus réfléchir à ce qu'ils font », constate Jean-Christophe Mau. En responsabilisant tous les travailleurs et en les amenant à réfléchir sur la manière dont ils peuvent améliorer leurs tâches, le travail s'enrichit. Jean-Christophe Mau les questionne donc régulièrement sur les moyens de modifier leur travail, notamment au travers de l'entretien annuel, mais pas seulement. « Mon bureau est ouvert, chacun peut y exposer ses idées. Bien sûr, nous ne pouvons pas tout accepter », reconnaît Jean-Christophe Mau. C'est ainsi qu'une salariée travaillant à la gestion des stocks a suggéré d'éditer un petit sticker présentant le logo « femme enceinte » pour l'apposer sur les caisses en bois à destination de la France. Depuis, il n'y a plus besoin de gérer deux stocks de caisses en bois, l'un pour l'étranger, l'autre pour l'Hexagone.
Un bien nécessaire : la formation
Pour conduire le changement, le manager mise aussi sur la formation. Les salariés passent ainsi environ une douzaine de jours par an à acquérir de nouvelles compétences. Celles-ci sont très diverses : taille de la vigne, conduite de tracteurs et du chariot élévateur, secourisme, manipulation des produits phytosanitaires... « Au début, certains employés considèrent ces formations comme une contrainte, à l'instar du brevet de secourisme. Nous leur faisons alors comprendre que c'est valorisant pour eux d'avoir plusieurs cordes à leur arc. Ce sont de nouvelles compétences qu'ils peuvent ajouter à leur CV », commente Jean-Christophe Mau. Cette polyvalence est également un atout pour la société. « Mon équipe travaille dans des conditions difficiles. Les arrêts de travail inopinés sont fréquents. Pour parer à cette situation, la suppléance est la réponse », poursuit Jean-Christophe Mau. Les formations permettent aussi d'entretenir les compétences des employés. « De nombreuses tâches, comme la taille, ne se font qu'à certains moments de l'année. Après quelques mois sans pratique, il est bon de rappeler les fondamentaux. »
Une autonomie bien maîtrisée
Cette méthode d'implication des salariés a également été salvatrice quand Jean-Christophe Mau s'est vu confier la gérance du Château Preuillac (30 ha de vignes à Lesparre-Médoc, en Gironde) en 2011. « Je ne peux être présent qu'une seule fois par semaine sur l'exploitation. » Sans contrôle hiérarchique, les sept salariés auraient pu être tentés d'adopter une posture dilettante et nonchalante. « J'ai choisi de leur donner davantage de liberté et de les rendre plus autonomes », explique Jean-Christophe Mau. Le résultat ? « Cela fonctionne bien, mais il faut être juste et cela avec tout le monde. C'est le plus dur. Il faut motiver les gens. Les augmentations salariales ne sont pas suffisantes pour entretenir l'engagement tout au long de l'année. »
Un mode de pensée venu du Japon
Fusion entre les mots japonnais « kai » (changement) et « zen » (bon), le Kaizen est une méthode concrète et peu onéreuse pour améliorer le fonctionnement d'une entreprise. Cela consiste à procéder par petites évolutions successives de façon continue, tout en douceur. C'est une application pratique de l'adage : « Mieux qu'hier, moins bien que demain ». Le salarié est incité à participer activement en réfléchissant à son travail, ses tâches et en proposant des améliorations. Ne demandant pas de gros investissements, le Kaizen nécessite cependant l'implication de tous, ce qui influence de façon importante la culture de l'entreprise. Il englobe de nombreuses méthodes, comme les « 5S » : supprimer l'inutile, situer les choses, faire scintiller, standardiser les règles, suivre et progresser.
