ImprimerDepuis janvier 1995, le Fafsea finance une formation originale : le bilan-action. Quelque quatre-vingts cadres dont la moitié issue de notre filière (régisseur, chef de culture, responsable technique...) l'ont suivie. Si la filière a fait de gros progrès techniques, l'organisation du travail et la communication sont encore trop cahotiques.
Depuis janvier 1995, le Fafsea finance une formation originale : le bilan-action. Quelque quatre-vingts cadres dont la moitié issue de notre filière (régisseur, chef de culture, responsable technique...) l'ont suivie. Si la filière a fait de gros progrès techniques, l'organisation du travail et la communication sont encore trop cahotiques.
Cette formation m'a pris aux tripes, elle appuie vraiment là où ça fait mal! Jean-Pierre Amigues, la quarantaine, est régisseur depuis douze ans du château les Ollieux-Romanis, dans les Corbières (Aude). ' J'ai participé au stage de trois jours fin 1995 à Narbonne. Son intitulé était alléchant et j'aime bien suivre des formations pour progresser. Je supervise tous les travaux sur la propriété (65 ha) mais par manque de temps, j'avais tendance à délaisser la vigne pour le bureau, alors que le gros du travail de l'année s'y trouve. Mon projet était de rééquilibrer cet état de fait. 'Comme son nom l'indique, cette formation bilan-action, assurée par le cabinet parisien Equilibre et conseils pour le Fafsea (Fonds national d'assurance formation des salariés des exploitations et entreprises agricoles) s'articule en deux temps : un autobilan (forces et faiblesses), comme une mise à nu professionnelle, suivie de la mise en oeuvre d'un plan d'action : des propositions pour évoluer dans l'entreprise, autant au niveau de l'organisation du travail que de la communication interne (le cadre étant l'interface entre la direction et le personnel).' Quand on sort de la technique, tout devient difficile en viticulture ', explique Robert Vanhulle, formateur à Equilibre et conseils. Il a travaillé, essentiellement, à Bordeaux dans le Languedoc et en Bourgogne au sein de groupes mixtes d'une dizaine de personnes. ' L'organisation du travail (savoir si un message passe effectivement) la communication entre les différents niveaux hiérarchiques au sein de l'exploitation, sont autant de notions fondamentales aujourd'hui bien intégrées dans le monde industriel et celui des services, mais que l'agriculture néglige. Les syndicats et les interprofessions n'accordent pas assez d'importance à la formation et aux hommes. Pour beaucoup, organisation et communication sont encore des grands mots sans réalité. C'est pourtant une erreur : dans beaucoup d'exploitations, on ne s'explique encore qu'à l'apparition des conflits. '' Nous vivons un peu en vase clos ', explique Stéfano Ruini, chef de culture au château Lieujan à Pauillac (Médoc), (douze permanents pour 65 ha). ' Prend-on assez le temps d'analyser l'organisation du travail sur l'exploitation? Comment les problèmes sont-ils abordés? Comment gérer les rapports humains? Ce sont des sujets complexes, or le monde viticole n'est pas très fédérateur. On hésite toujours entre être directif, au risque d'étouffer les initiatives, et laisser les autres s'exprimer, au risque de voir son autorité compromise. Cette formation nous a appris à favoriser les suggestions plutôt que les rapports de force : pouvoir et contre-pouvoir. '' Nous sommes enfermés dans notre quotidien. Ce stage nous a bousculé : se voir tels que nous sommes n'est pas toujours agréable! Ce qui nous manque le plus c'est le temps. Il faut donc soigner l'organisation. Six mois après ce stage, nous nous sommes informatisés : c'est un premier pas mais il y a bien d'autres aspects à travailler. Cette année, j'ai pu me libérer pour accompagner plus souvent l'équipe au vignoble. Je m'efforce d'y aller au moins une heure par jour ', commente Jean-Pierre Amigues. ' Lors de mon BTS viti-oeno, on ne nous a jamais appris à communiquer, à faire passer un message! Je suis pourtant persuadé que dans notre type d'emploi, en tant que relais, l'avenir passe par là. La performance est indissociable du dialogue. Nous devons être compris autant de la direction que du personnel, et inversement ', poursuit-il.' Les responsabilités, cela fait parfois peur. En tant que cadre, on doit prouver notre rentabilité. Suivant les exploitations où l'on se trouve, un régisseur, un maître de chai ou un responsable technique n'ont ni les mêmes fonctions ni les mêmes pouvoirs. Pour les employés, le cadre est l'employeur, pour la direction, c'est un exécutant, un intermédiaire. Parfois, il y a du flou. Il est bon de s'évaluer régulièrement pour en savoir plus sur soi-même. Indirectement, cela nous permet de savoir si on colle au marché en termes d'évolution de carrière ', conclut Stéfano Ruini.' Une hiérarchie mal comprise ou mal expliquée est source d'improductivité. Quand la direction générale n'est pas sur le domaine, c'est encore plus dur. J'ai été très étonné de constater lors de nos formations que certains cadres, travaillant sur des propriétés voisines, communiquaient très peu entre eux. Les relations devraient évoluer, ce serait un signe de maturité. Finalement ce sont les hommes qui font la différence ', admet Robert Vanhulle.
Cette formation m'a pris aux tripes, elle appuie vraiment là où ça fait mal! Jean-Pierre Amigues, la quarantaine, est régisseur depuis douze ans du château les Ollieux-Romanis, dans les Corbières (Aude). ' J'ai participé au stage de trois jours fin 1995 à Narbonne. Son intitulé était alléchant et j'aime bien suivre des formations pour progresser. Je supervise tous les travaux sur la propriété (65 ha) mais par manque de temps, j'avais tendance à délaisser la vigne pour le bureau, alors que le gros du travail de l'année s'y trouve. Mon projet était de rééquilibrer cet état de fait. 'Comme son nom l'indique, cette formation bilan-action, assurée par le cabinet parisien Equilibre et conseils pour le Fafsea (Fonds national d'assurance formation des salariés des exploitations et entreprises agricoles) s'articule en deux temps : un autobilan (forces et faiblesses), comme une mise à nu professionnelle, suivie de la mise en oeuvre d'un plan d'action : des propositions pour évoluer dans l'entreprise, autant au niveau de l'organisation du travail que de la communication interne (le cadre étant l'interface entre la direction et le personnel).' Quand on sort de la technique, tout devient difficile en viticulture ', explique Robert Vanhulle, formateur à Equilibre et conseils. Il a travaillé, essentiellement, à Bordeaux dans le Languedoc et en Bourgogne au sein de groupes mixtes d'une dizaine de personnes. ' L'organisation du travail (savoir si un message passe effectivement) la communication entre les différents niveaux hiérarchiques au sein de l'exploitation, sont autant de notions fondamentales aujourd'hui bien intégrées dans le monde industriel et celui des services, mais que l'agriculture néglige. Les syndicats et les interprofessions n'accordent pas assez d'importance à la formation et aux hommes. Pour beaucoup, organisation et communication sont encore des grands mots sans réalité. C'est pourtant une erreur : dans beaucoup d'exploitations, on ne s'explique encore qu'à l'apparition des conflits. '' Nous vivons un peu en vase clos ', explique Stéfano Ruini, chef de culture au château Lieujan à Pauillac (Médoc), (douze permanents pour 65 ha). ' Prend-on assez le temps d'analyser l'organisation du travail sur l'exploitation? Comment les problèmes sont-ils abordés? Comment gérer les rapports humains? Ce sont des sujets complexes, or le monde viticole n'est pas très fédérateur. On hésite toujours entre être directif, au risque d'étouffer les initiatives, et laisser les autres s'exprimer, au risque de voir son autorité compromise. Cette formation nous a appris à favoriser les suggestions plutôt que les rapports de force : pouvoir et contre-pouvoir. '' Nous sommes enfermés dans notre quotidien. Ce stage nous a bousculé : se voir tels que nous sommes n'est pas toujours agréable! Ce qui nous manque le plus c'est le temps. Il faut donc soigner l'organisation. Six mois après ce stage, nous nous sommes informatisés : c'est un premier pas mais il y a bien d'autres aspects à travailler. Cette année, j'ai pu me libérer pour accompagner plus souvent l'équipe au vignoble. Je m'efforce d'y aller au moins une heure par jour ', commente Jean-Pierre Amigues. ' Lors de mon BTS viti-oeno, on ne nous a jamais appris à communiquer, à faire passer un message! Je suis pourtant persuadé que dans notre type d'emploi, en tant que relais, l'avenir passe par là. La performance est indissociable du dialogue. Nous devons être compris autant de la direction que du personnel, et inversement ', poursuit-il.' Les responsabilités, cela fait parfois peur. En tant que cadre, on doit prouver notre rentabilité. Suivant les exploitations où l'on se trouve, un régisseur, un maître de chai ou un responsable technique n'ont ni les mêmes fonctions ni les mêmes pouvoirs. Pour les employés, le cadre est l'employeur, pour la direction, c'est un exécutant, un intermédiaire. Parfois, il y a du flou. Il est bon de s'évaluer régulièrement pour en savoir plus sur soi-même. Indirectement, cela nous permet de savoir si on colle au marché en termes d'évolution de carrière ', conclut Stéfano Ruini.' Une hiérarchie mal comprise ou mal expliquée est source d'improductivité. Quand la direction générale n'est pas sur le domaine, c'est encore plus dur. J'ai été très étonné de constater lors de nos formations que certains cadres, travaillant sur des propriétés voisines, communiquaient très peu entre eux. Les relations devraient évoluer, ce serait un signe de maturité. Finalement ce sont les hommes qui font la différence ', admet Robert Vanhulle.